برون سپاری بیمارستانی

نویسنده متن "آقای دکتر عمادالدین حسینی تودشکی" دارای مدرک دکترای DBA دانشگاه تهران، مدیرعامل شرکت دانش بنیان نورفردای آینده روشن (سامانه ملی دکس) (سامانه ملی Dacs: سامانه جامع یکپارچه بایگانی، پردازش و رایانش ابری اطلاعات پزشکی) مشاور نهاد ریاست جمهوری در حوزه فناوریهای نوین سلامت و پروژه های پیاده سازی دولت هوشمند در حوزه سلامت مشاور انجمن متخصصین تجهیزات پزشکی و مرکز پزشکی فدراسیون فوتبال کشور و مدرس و طراح دروس مدیریت و کسب کار

  

تصمیم برون‌سپاری یکی از پیچیده‌ترین تصمیمات سازمانی به شمار می‌رود. اتخاذ این تصمیم، به عنوان بخش نخست فرایند برون‌سپاری، مستلزم شناسایی کلیه عوامل تاثیر‌گذار است. منافع برون‌سپاری از یک سو و خطرپذیری‌ها و موانع موجود از سوی دیگر بررسی همه جانبه و دقیق این تصمیم را اجتناب ناپذیر ساخته است. بسیاری سازمان‌ها تنها با در نظر گرفتن ملاک ‌هزینه - در تصمیم برون‌سپاری فعالیت‌ها - و نادیده گرفتن بسیاری ملاک‌های کیفی دیگر زمینه شکست خود را فراهم نموده‌اند. هرچند برون‌سپاری دارای مزایای بسیاری است، ولی خطرپذیری‌های متعددی نیز به همراه دارد که باید در تصمیم‌گیری لحاظ شوند. در مدل مفهومی زیر عوامل مؤثر بر تصمیم برون‌سپاری از شش وجه مختلف نگریسته می‌شوند.

انواع برون سپاری ها در حوزه پزشکی: برون سپاری خدمات مدیریت (پیمانهای مشاوره مدیریتی) / برون سباری A-Z (سرمایه گذاری، استقرار تجهیزات،بهره برداری و راه اندازی،بهبود مستمر) / برون سپاری تلفیقی (سرمایه گذاری تکمیلی، توسعه و بهبود مستمر) / برون سپاری منابع انسانی (اصلاح رویه ها و فرایندها و تامین نیروی انسانی کارآمد) / برون سپاری مداخله ای (نظارت و بازرسی)

روشهای واگذاری:

1- از طریق انعقاد قرارداد اجاره (مزایده)

فرایند اجرای روش اول: ابتدا قیمت پایه اجاره محل براساس گزارش کارشناس رسمی دادگستری تعیین و سپس فرآیند انعقاد قرارداد مشابه مزایده صورت می پذیرد.

مزایای این روش: قرارداد اجاره محل فاقد کسورات بیمه ای می باشد و مستاجر در پایان مدت قرارداد نیاز به ارائه مفاصاقرارداد از تامین اجتماعی ندارد./ روابط کاری مالک و مستاجر مشخص و طرفین دخالت کمتری در انجام وظایف یکدیگر در طول مدت اجرای قرارداد دارند.

معایب این روش: فرآیند انعقاد قرارداد از طریق مزایده نیاز به حداقل چهار ماه زمان دارد./ بدلیل ثابت بودن میزان اجاره ماهیانه (غیر قابل تعدیل) ، امکان زیان مستاجر بدلیل کاهش درآمد ناشی از محدود بودن مراجعه بیماران وجود دارد./ تضامین قرارداد جهت اطمینان از پرداخت بموقع هزینه اجاره نسبتاً زیاد (معادل 30٪ کل اجره یکساله آن)   و مبالغ تضامین تخلیه ملک استیجاری و جرائم دیرکردن آن نیز قابل ملاحظه میباشد.

2- از طریق انعقاد قرارداد مشارکت با بخش خصوصی (براساس بند ((ج) )  ماده 29 قانون برگزاری مناقصات)

فرایند اجرای روش دوم: صدور مجوز انعقاد قرارداد مذکور از اختیارات مدیریت سلامت سازمان می باشد. در مکاتبه مجوز قرارداد با واحد ستادی مذکور ارائه اطلاعات و مستندات ادامه ضروری است: امکانات بخش قابل واگذاری شامل تعداد نفرات شاغل فعلی با محاسبه و اعلام مبلغ هزینه حقوق ماهیانه، تعداد تجهیزات و امکانات ساختمانی موجود با ذکر هزینه استهلاک وسایل و مبلغ اجاره ملک بصورت ماهیانه/ امکانات مورد نیاز جهت تهیه توسط بخش خصوصی شامل تعداد نفرات، دستگاهها و تجهیزات و مواد مصرفی/ آمار تقریبی مراجعه بیماران شرکتی و خصوصی بصورت ماهیانه (براساس عملکرد ماههای قبل) / تعرفه مورد توافق با بخش خصوصی

مشخصات طرف قرارداد (شخصیت حقوقی یا حقیقی، سوابق قبلی، نوع تخصص و غیره) : مثال فرضی جهت تعیین تعرفه توافقی

امکانات کارفرما: دو نفر نیرو با حقوق ماهیانه 000/000/30 ریال /هزینه استهلاک لوازم ماهیانه 000/000/3 ریال /مبلغ برآوردی اجاره ماهیانه 000/000/7 ریال / جمع کل مبلغ برآوردی امکانات کارفرما ماهیانه 000/000/40 ریال

آمار مراجعین: ماهیانه 2000 نفر / تعرفه (ویزیت)   بیمارستان 000/150 ریال

برآورد درآمد ناخالص بخش 000/000/300 = 2000 * 000/150

حداقل تعرفه مورد توافق قرارداد: 87٪ویزیت = 100٪ - 13٪ = 000/000/300 ÷ 000/000/40

مزایای این روش: تسریع در فرآیند انتخاب طرف قرارداد / متغیر بودن مبلغ قرارداد(تعرفه) با توافق طرفین برمبنای درصد سهم کارفرما از درآمد ناخالص نسبت به تعداد مراجعین جهت کمک به سوددهی بخش خصوصی / قرارداد فاقد تضامین بانکی جهت حسن اجرای تعهدات بخش خصوصی می باشد ( 10٪ از هر پرداخت کسر می شود )

معایب این روش: در پایان مدت قرارداد همکاری نیاز به اخذ مفاصا حساب قرارداد از سازمان تامین اجتماعی (با پرداخت هزینه)   می باشد. / بخش خصوصی نمی تواند رأساً با سایر مراکز, قرارداد ارائه خدمات درمانی منعقد نماید (از طریق کارفرما بایستی صورت پذیرد) .

3-از طریق انعقاد قرارداد پیمانکاری (تامین نیرو و لوازم)

فرایند اجرای روش سوم: ابتدا نیاز کارفرما جهت راه اندازی وتجهیز مرکز درمانی شامل تعداد نیروی انسانی ,لوازم مصرفی ,تجهیزات و ماشین آلات تعیین و پس از برآورد مالی مبلغ و تامین اعتبار آن مناقصه جهت انتخاب پیمانکار برگزار می گردد.

مزایای این روش: شفاف بودن تعهدات قراردادی کارفرما وپیمانکار/ مشخص بودن هزینه ماهیانه کارفرما وسود پیمانکار/ ثابت بودن نیروهای پیمانکاری و شناخت نسبی کارفرما از نیروهای موجود (مشابه کارکنان با ساختار رسمی)

معایب این روش: بی تفاوتی پیمانکار نسبت به کیفیت و کمیت خدمات/ سهیم نبودن پرسنل پیمانکار در سود وزیان فعالیت/ وجود مقررات متعدد و بعضا ممنوعیت جذب نیروی پیمانکاری

نهادها و بازیگران اصلی در فرآیندهای برون سپاری بیمارستانی: 1-کارفرما (موجر) / مسئولین و مالکان بیمارستانها 2-پیمانکار (مستاجر) / اشخاص حقیقی یا شرکتها و نهادهای حقوقی 3- ناظرین قراردادهای برون سپاری

وظایف ناظرین قراردادهای برون سپاری و کمیته های اجرایی: 1)  همكاری درتعیین خط مشی بیمارستان برای تحقق اهداف كمیته برونسپاری دانشگاه و طراحی و برنامه ریزی اجرایی در جهت تحقق خط مشی فوق الذكر 2)  تعیین تصدی های قابل واگذاری بیمارستان وارائه لیست آن معرض دید متقاضیان 3) بررسی درخواست متقاضیان تصدی های معرفی شده مركزوبررسی تعیین صرفه و صلاح دستگاه 4)  تعیین بسته تجهیزاتی اولویت بندی شده هرتصدی متناسب بافعالیت بیمارستان و انجام مكاتبات به منظوراخذمجوز های لازمه 5)  بررسی اولیه آنالیز هزینه-درآمدو تعیین قیمت پیشنهادی واگذاری منضم به طرح توجیهی آن 6) دریافت وتنظیم بسته های خدمتی و فرم استاندارد قرارداد واگذاری و ارائه به متقاضیان 7) ارائه پیشنهادات اجرائی درخصوص نحوه تعیین تكلیف وضعیت پرسنل رسمی تصدی پس از انجام واگذاری 8) تهیه گزارشات مستند از مراحل پیش وبعداز واگذاری تصدیهای شناسایی گردیده 9) همكاری درتهیه وتدوین سایت وبانك واگذاری شامل اطلاعات لازم برای ستاد ومشتریان هریك از تصدیها 10) تهیه لیست واحدهای مختلف بیمارستان مرتبط با كمیته وبررسی آنالیز هزینه درآمد هریك از واحدها به منظور ارزیابی cost-benefit واحد 11) دریافت بسته های خدمتی ونیروی انسانی تصدی های شناسایی گردیده وتعیین بسته های تجهیزاتی متناسب با عملكرد تصدیها 12) دریافت چك لیست های نظارتی واگذاری از معاونت ذیربط و استخراج شاخص مربوطه جهت ارزیابی 13) نظارت برچگونگی حسن انجام قرارداد و و ارزیابی واگذاری از نظرشاخص ها و چك لیست ها و ارائه نتایج ماهانه آن به مدیریت وریاست بیمارستان وگزارش فصلی آن به كمیته برونسپاری دانشگاه ومعاونت ذیربط 14) ارائه گزارشات فصلی از نتایج ارزیابی ها كمیته برونسپاری دانشگاه ومعاونت ذیربط جهت تعیین انحراف از معیار هریك از واگذاری ویا بهبود شاخص ها 15) رسید گی اولیه به تخلفات تصدی ونحوه برخورد مركز باواحدهای متخلف ودرصورت عدم تغییر روش پیمانكار ارائه گزارش تخلف به مدیریت وریاست و ارائه گزارش به معاونت ذیربط كمیته برونسپاری دانشگاه جهت برخورد با تخلفات ودرصورت لزوم انجام سیر فسخ قرارداد 16) تعامل مستمر با كمیته راهبردی برونسپاری دانشگاه و ارائه گزارش جلسات و اقدامات انجام شده بصورت مستمر و منظم به ریاست ومدیریت بیمارستان 17) گنجاندن مطالب آموزشی لازم برای واحدهای اداری وفنی در برنامه آموزشی بیمارستان و آموزش كاركنان 18) شناسایی مشكلات و معضلات اصلی در عملكرد واحدهای واگذارگردیده بیمارستان وهمكاری در ارائه راهكار اجرایی جهت حل آنها پس ازابلاغ به پیمانكار از طریق ریاست ویا مدیریت بیمارستان 19) ارائه گزارشات ماهیانه چك لیست های ارزیابی تصدیهای واگذارگردیده به ریاست ییمارستان هراه باتعیین راهكارهای مداخله ای مناسب وارائه گزارشات جمه بندی سه ماهه به معاونت ذیربط 20) مشاركت در آموزش كاركنان بیمارستان بر حسب مورد 21) پیگیری مصوبات كمیته برونسپاری دانشگاه به منظور به مرحلة عمل رسانیدن مصوبات جلسات. 22) شركت در دوره های بازآموزی و كنفرانس های برگزار شده از سوی كمیته واگذاری دانشگاه 23) بازدید و نظارت مستمر و منظم در تمام شیفت ها از طریق سوپروایزر كشیك یا حسب ضرورت بصورت موردی توسط دیگر كاركنان تعیین گردیده بیمارستان 24) تعامل مستمر با نمایندگان واحدهای واگذارگردیده در بیمارستان واخذ گزارشات لازم 25) تعامل مستمر با كلیه بخش ها و كمیته های بیمارستانی جهت حل مشكلات مرتبط با واحدهای واگذارگردیده 26) رسیدگی به مشكلات دانشجویان، انترن ها و رزیدنت ها در خصوص مشكلات آموزشی مربوط به واحد های واگذارگردیده وهمكاری كمك به حل آنها 27) بدیهی است كه مسئول حسن اجرای برونسپاریها ریاست مركز و در غیبت مدیریت وبعد مسئول نظارت و پیگیری برونسپاری بیمارستانی دبیر جلسه می باشد.

هزینه ریسك

هزینه ریسك، مفهوم مفیدی است كه از طریق آن می توان توجه مدیریت را به تمامی جنبه های ریسك و آثاری كه برسازمان بر جای می گذارد جلب كرد. هزینه ریسك دور نمائی از تمامی عناصر ریسك را در مقابل ما می گشاید زمانی كه آن را در رابطه با ارقامی مانند در آمد ها و غیره به كار بگیریم امكان به كار گیری مقایسه های سالیانه یا دوره ای را فراهم می آورد. تعیین "كل هزینه ریسك" نیازمند ذهن خلاق وخیال پرداز مدیر ریسك است ولی درهر حال به دو شكل مفید واقع می شود. نخست آن كه، برای مدیریت سازمان ماهیت متغیر مدیر ریسك، دامنه وسیع و هزینه های زیاد آن شد به تصویر می كشد. در این تصویر نیاز به یك رویكرد متعادل به ریسك مستقر است و نشان می دهد كه در چه حوزه هائی از فعالیت سازمان، تلاش بیشتر از توجیه اقتصادی برخوردار است. وبر عكس در چه زمینه هائی هزینه ها مقرون به صرفه تلقی نمی شوند. دیگر آنكه پیشرفت سالیانه شركت را می توان از طریق آن سنجید. ارقام مطلق هر یك از عناصر هزینه ریسك را نمی توان با دقت زیر تعیین كرد. و این باعث می شود نتوانیم برای مقایسه بین شركتها از آن استفاده كنیم. و لیكن مقایسه دو دوره زمانی یك شركت را امكان پذیر می سازد. بنابراین مبلغ كل، تغییر در جمع اجزاء را نشان می دهد.

اجزاء هزینه كل ریسك: هزینه كل ریسك جمع جبری تمامی جنبه هائی از فعالیت های یك سازمان است كه مرتبط با ریسك است و شامل موارد این می شود: خسارت های بیمه نشده (و بیمه ناپذیر) / هزینه های صرف شده برای ایمن و پیشگیری از وقوع خسارت/ حق بیمه های پرداخت شده/ هزینه های اداری. در زیر هریك از موارد بالا را توضیح می دهیم:

1-خسارتهای بیمه نشده: تعیین این نوع خسارت مشكل است. زیرا امكان دارد بسیاری از انواع ریسك هایی كه سازمان در معرض آنها است، شناخته نشوند. ثانیا” ماهیت نا ملموس و در نتیجه بیمه نشده این خسارت ها، امكان سنجش آنها را نا ممكن می سازد. نمونه های زیراز انواع ریسكهائی هستند كه در این گروه جای می گیرند : از دست دادن حسن شهرت تجاری/ از دست دادن حق استفاده یا دسترسی/ محصولات رقابتی/ از كار افتادن كامپیو ترها / ضبط دارائی های شركت/ دكوری شدن به مواد شیمیائی/ ضمانت های انجام تعهدات قراردادی / تاخیر پیمانكاران در تحویل كار/ نوسانات نرخ ارز/ رد كالا از سوی مصرف كننده/ خشكسالی/ سیاست های اقتصادی/ بیماریهای اپیدیسك/ رویه های منحط طرفین خارجی/ تورم/ بیمه گر ورشكسته/ كسری انبارها و موجودی ها/ از دست دادن كاركنان كلیدی سازمان/ تغییر ونوسان در قوانین/ از دست دادن بازار بعد از تعطیلی فعالیت ها/ از رده خارج شدن/ ریسك های سیاسی/ آلودگی تدریجی و یا ناگهانی محیط زیست/ قطع نیروی برق/ فسخ قبل از موعد قرارداد اجاره/ خطا در فر آیند های تولید/ اعتصاب/ تغییر در ذائقه مصرف كننده/ سیاستهای حمایتی/ سیاستهای مالیاتی/ تغییر شرایط جوی/ از دست دادن اسرار تجاری/ دسترسی غیر مجاز به كامپیوتر/ جنگ

این گونه ریسك ها به طور روز افزونی، شركتها و بنگاههای اقتصادی را تهدید كرده و مورد توجه مدیران ریسك قرار گرفته اند. این گونه ریسك ها به طورروز افزونی، شركت ها و بنگاههای اقتصادی راتهدید می كنند. مدیران ریسك نیز با گسترش دامنه فعالیت های خود در قلمرو ریسك های مالی و تجاری به تدریج ریسكهای فوق الذكر را نیز در گستره فعالیتهای خود قرار می دهند. شكل دوم در سنجش خسارت های بیمه نشده ماهیت ناملموس آنها است كه نمونه های آن شامل موارد زیر می شود: هزینه های اداری مربوط به دعاوی خسارت/ صدمه به تجهیزات مورد استفاده/ به هم خوردن برنامه ها/ كارائی كمتر كارگران جدید/ افزایش احتمالی نرخ بیمه/ زمان صرف شده در دادگاه ها/ زمان از دست رفته كارگران كه، به امر كمك رسانی پرداخته اند.

2-هزینه های پیشگیری از خسارت: مبالغی كه صرف پیشگیری می شود، می تواند به سه عامل دیگر یعنی خسارت های بیمه نشده، حق بیمه ها و هزینه های اداری اثر بگذارد. بدین سبب برای محاسبه و بر آورد هزینه ریسك، توجه به آن كاملا“ ضروری است. آبپاش های اتوماتیك و وجود دیوارهای ضد آتش، تحت نظارت قرار داشتن جوشكاری ها و غیره در تعیین نرخ بیمه و هزینه های آن تاثیر بسیاری بر جای می گذارند. اقدامات انجام گرفته برای ایمنی پرسنلی نیز مسئولیت هائی كه شركت در مقابل سازمان های مسئول دارد را تحت تاثیر قرار می دهد. متاسفانه بسیاری از هزینه های این چنینی را نمی توان با دقت كافی محاسبه كرد. این واقعیت استفاده از آن ها را به عنوان بخشی از رقم كل هزینه های ریسك سازمان به صورتی كه مقایسه درون سازمانی را امكان پذیر كند، با مشكل مواجه می كند. هرچند تغییرات سالیانه آن ها در سطح یك شركت، فرصت خوبی برای مقایسه فراهم می آورد.

3- حق بیمه ها: هزینه های خرید بیمه، رقمی است كه قابلیت سنجش كامل را دارد. هر چند به علت نوع پوششهای خریداری شده، محدوده ها و سهم نگهداری و فرانشیز های متفاوت، انجام مقایسه بین شركتهای مختلف مشكل است.

4-هزینه های اداری: هزینه های اداری شامل حقوق پرداختی به پرسنل واحد مدیریت ریسك، هزینه های سربار این واحد، هزینه رسیدگی به دعاوی اشخاص ثالث، مشاوران و فرصت های زمانی است كه سایر مدیران صرف پرداختن به ریسك ها بیمه و دعاوی اقامه شده می كننند.

محاسبه هزینه ریسك: یافتن روش برای محاسبه هزینه ریسك و نشان دادن میزان آن با مقادیر كمی، به مقایسه موقعیت های مختلف كمك می كند. معمولا“ هزینه ریسك سازمان با متوسط هزینه ریسك صنعت مقایسه می شود. در محاسبه این هزینه قاعدتا“‌، ارقامی كه سنجش آنها ناممكن است كنار گذاشته می شوند و مقایسه نیز محدود به سازمان هائی می شود كه به یك صنعت واحد تعلق دارند. انجمن حسابداران مدیریت آمریكا رویه ای را برای طبقه بندی و حسابداری داخلی هزینه های ریسك ارائه كرده است. در بیانیه این انجمن هزینه های مورد نظر به شش گروه تقسیم شده اند: حق بیمه ها/ خسارتهای بیمه نشده/ امور اداری(درون سازمانی)/ خدمات دریافتی از بیرون/ ضمانت های مالی/ مالیات ها، حق عضویت ها و هزینه های مشابه دیگر. در بیانیه هزینه های مرتبط با كنترل ریسك مجزا شده است. هر چند منعی در اضافه كردن این هزینه ها و یا هزینه های سرمایه ای مربوط به كنترل ریسك به عنوان گروه هفتم نمی بیند. در واقع چنانچه ارقام هزینه ای صرف شده برای كنترل ریسك را از قلم بیندازیم نتیجه گیری ما نیز صحیح نخواهد بود. فرض كنید شركتی با صرف هزینه ای اقدام به نصب سیستم آبپاش های خود كار می كند. در این صورت باید انتظار كاهش یافتن هزینه های ریسك را داشت. زیرا با وجود این سیستم جدید، حق بیمه ها كاهش یافته است بدون آنكه پول صرف شده برای آبپاش ها در جهتی هزینه ریسك كه اصلا“ برای آن تعبیه شده است منظور شده باشد. در هر صورت ارقامی كه برای هزینه ریسك بدست می آیند از دقت كامل برخوردار نیستند. بنابراین بهتراست این ارقام با ضرایبی از اطمینان كه محدودیتهای بالا و پائین دارد مشخص كنیم و این روش را برای هر یك از ردیف های هزینه ای بكار ببندیم. در تخمین هائی كه به عمل می آوریم، اگر بر آوردها بر پایه داده های كافی انجام گرفته باشند، با استفاده از محاسبات آماری دامنه های اطمینان نسبتا“ دقیقی بدست می آید. در غیر این صورت باید یه قضاوت های شخصی بسنده كرد. در هر صورت دامنه اطمینان كل هزینه ریسك، برابر با مجموع دامنه های مروط به هر گروه از هزینه ها خواهد بود. با اضافه شدن هزینه های كنترل این محدوده ها بسیار وسعت می یابند و سایر ارقام در درون آن جای می گیرد. در چنین شرایطی واضح است كه دامنه ها قابلیت مقایسه شدن را از دست می دهند و لذا فقط در ارتباط با یك سازمان خاص معنی و كاربرد می یابند.

تعارض منافع در حوزه سلامت و درمان

تجهیزات پزشکی در کنار دارو، به عنوان کالاهای مهم در مسیر درمان بیماران شناخته می شود و اگر قرار باشد بازار تجهیزات پزشکی دچار اختلال شود، آسیب آن متوجه سلامت بیماران خواهد بود. سهم تجهیزات پزشکی در حوزه درمان، اگر بیشتر از دارو نباشد، کمتر هم نیست. یعنی اینکه به اندازه‌ای که دارو برای بیمار حیاتی است، ملزومات پزشکی هم نیاز است. این ملزومات که اغلب در بیمارستان‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، تأمین آنها برای برخی از بیماران به مراتب مهم‌تر از دسترسی به دارو است. به عنوان مثال، استنت یکی از ملزومات حیاتی برای بیماران قلبی است که کاربرد زیادی در بیمارستان‌ها دارد. زیرا، با توجه به شیوع بیماری‌های قلبی عروقی در کشور و افزایش تعداد بیماران، نیاز به تجهیزات و ملزومات قلبی هم، بیش از پیش احساس می‌شود البته فقط استنت نیست، بلکه ملزومات پزشکی در سایر بیماری‌ها همچون مغز و اعصاب، ارتوپدی، چشم و…، نیز از اهمیت زیادی برخوردار هستند. لذا، دسترسی به تجهیزات و ملزومات پزشکی مثل دارو، حیاتی است. در بازار تجهیزات پزشکی کشور، متأسفانه شاهد تصمیم گیری هایی هستیم که هیچکدام از آنها در راستای منافع تولید کننده و وارد کننده و بیمار نیست. صرف، تعیین قیمت‌های دستوری، نمی‌تواند منجر به کنترل بازار شود. زیرا، شرایط تولید، واردات و تأمین تجهیزات و ملزومات پزشکی در کشور، مثل دارو نیست. بنابراین، لازم است برای کنترل بازار و اعتماد تولید کننده و تأمین کننده به قیمت گذاری، شرایطی فراهم شود که انجمن‌های صنفی در حوزه تجهیزات پزشکی، مورد مشورت قرار بگیرند. در شرایط کنونی، تولید کننده و وارد کننده و تأمین کننده تجهیزات و ملزومات پزشکی در کشور، از شرایط حاکم بر بازار تجهیزات پزشکی راضی نیستند. مهم‌ترین چالش در حوزه تجهیزات پزشکی این است که تجهیزات پزشکی دارای تشکیلات مستقلی نیست و این مسئله باعث بروز معضلاتی در توسعه تجهیزات پزشکی در حوزه واردات، تولید و توزیع شده است. در بسیاری از داروخانه‌ها تجهیزات پزشکی عرضه می‌شود و عدم استقلال اداره تجهیزات پزشکی به نوعی تعارض منافع را ایجاد خواهد کرد. وزارت بهداشت به نوعی خریدار تجهیزات پزشکی است و نباید در بحث قیمت گذاری تجهیزات پزشکی ورود پیدا کند، زیرا خود وزارت بهداشت ذی‌نفع در این حوزه است. سیاست‌گذاری‌ها زمانی بهینه می‌شود که تعارض منافع ایجاد نشود. معتقدم که برای اداره کل تجهیزات پزشکی باید یک معاونت مستقل زیر مجموعه وزیر بهداشت راه اندازی شود. برای تمرکز بیشتر در حوزه تجهیزات پزشکی بهتر است که نهادی مستقل در این حوزه تشکیل شود.  بدون تردید نتیجه اقدامات دستوری و دخالت حداکثری در اقتصاد، کاهش انگیزه بخش خصوصی جهت سرمایه گذاری و عدم اعتماد سرمایه گذار به پایداری محیط اقتصادی است. ضمن اینکه سلامت مردم هم در این میان تحت شعاع قرار می‌گیرد. تجربه سال‌های گذشته نشان داده که تولیدکنندگان در اغلب شرایط، اسیر کلاف سردرگم قیمت گذاری دستوری تجهیزات پزشکی هستند و نمی‌توانند از تمام ظرفیت و پتانسیل خود بهره برداری کنند. شیوه‌های قیمت گذاری نادرست، موجب تضعیف تولیدکنندگان تجهیزات پزشکی و به مخاطره افتادن سلامت مصرف کنندگان این تجهیزات و ملزومات پزشکی می‌شود. با توجه به اینکه مدیریت بازار تجهیزات پزشکی متوجه سازمان غذا و دارو است؛ لذا بهتر است تا قبل از اینکه شرایط به نقطه بحران برسد، از تصمیمات دستوری دست کشیده و به تعامل و همفکری با دست اندرکاران حوزه تجهیزات و ملزومات پزشکی بیاندیشد. اصل اقتصاد آزاد این است که دولت هیچ‌گونه دخالتی در تعیین قیمت تولیدات و تجهیزات پزشکی نداشته باشد و اینکه یک سود مشخص دستوری برای تجهیزات تعیین شود این احتمال وجود دارد که شرکت‌های تولیدکننده تجهیزات پزشکی و حتی وارد کنندگان ضرر کنند. اداره کل تجهیزات پزشکی با تصمیمات خود می‌خواهد قیمت گذاری را مدیریت کند، در حالی که با این سیاستی که در پیش گرفته؛ تولید کننده و تأمین کننده تجهیزات را دچار مشکل ساخته و باعث شده بازار تجهیزات از شرایط مطلوب فاصله بگیرد. کاهش قیمت کالاها اتفاق بسیار خوبی است و همه از آن استقبال می‌کنند ولی به شرط آنکه ناشی از رقابت سالم و در فضای عرضه و تقاضای بازار صورت بگیرد، نه اینکه به شکل دستوری و بخشنامه‌ای باشد. در واقع کاهش قیمت واقعی و نه دستوری، حکایت گر رونق اقتصادی، مناسب بودن عوامل تولید و تجارت، افزایش بهره وری و همچنین افزایش عرضه است و به همین دلیل است که این نوع کاهش قیمت، پایداری بیشتری در بازار دارد و حتی می‌تواند به افزایش کیفیت و صادرات نیز منجر شود و این به معنای واقعی کلمه، تداعی کننده جهش تولید خواهد بود. در این شکل از کاهش قیمت‌ها، همه ذی نفعان بازار یعنی تولید کننده، سرمایه گذار، خرده فروش، عمده فروش و همچنین سیاستگزار از منافع و مواهب برنامه ریزی ها بهره مند می‌شوند ولی با سیطره اقتصاد دستوری، در واقع شاهد ارائه تعداد زیادی آدرس غلط به تولیدکنندگان و سرمایه گذاران خواهیم بود که به دنبال آن موجب بیراهه رفتن سرمایه‌ها، فرسایش تولید، آسیب تولیدکنندگان و کاهش رضایت مصرف کنندگان خواهد شد.